四個創新變革方法讓你變革成功

創新企業案例分享15 – IBM、嬌生
2018-04-25
創新企業案例分享16- 微軟、飛利浦
2018-05-23

四個創新變革方法讓你變革成功

品碩創新 彭建文顧問

 

     想要在快速變動的時代生存下去,企業必須持續改變、持續進步,才有機會超越競爭對手。這使得各種變革專案的推動變得勢在必行。變革有小有大,小的變革可能是在部門內推行一個新的做法,大的變革可能是事業單位和事業單位的合併。在這樣的情況下,某些人的角色和職掌會有所改變。

 

然而,許多員工在面對變革的第一時間,通常會抱著抗拒的心態,因為他們:一、已經熟悉了原本的工作;二、需要花時間學習不熟悉的業務;三、在適應過程中,工作難度和工作量可能會隨著增加;四、不了解公司為什麼要做出改變;五、覺得自己能力不足(能力因素佔的比例較小,因為這部分可以透過教育訓練來補足)。

 

 

 

若主管在協助公司推動變革時,發現同仁因上述原因而不願意擁抱改變,不妨運用下列四個方法:

 

方法一.不斷溝通,創造危機感

 

事實上,許多變革都是高階主管說推動就推動,員工往往只能被動接受。雖然推動變革的原因,可能是公司看到了未來的危機或機會,但若沒有告訴員工原由,只是要求大家接受,這樣只會造成人心惶惶。因此,幫助員工擁抱變革最理想的方法,就是溝通,再溝通。

 

根據我在企業的經驗,變革大致會分成四個步驟 :

首先,公司會「召開溝通大會」。

開會前,相關人員可以根據事先發放的計畫書,思考開會時想要討論哪些議題。當會議正式開始,公司做的第一件事就是告訴大家,未來我們要進行哪些調整,以及為什麼這麼做的原因,例如,因為競爭對手採取了某項行動,我們必須進行某些改變。會議時間約一小時,期間公司必須聆聽員工的想法。

 

第二步就是開始展開行動。

隨著變革的啟動,某些員工可能會因為輪調而移動到別的部門,桌牌、名片和文件等行政相關的事物也會跟著一一修改。接著,待變革推行一段時間後,會進到第三步的「舉辦檢討會議」,檢討過程中有哪些地方可以改善。

第三步 不定期舉辦檢討會議

在舉辦檢討會議中,相關的人都要參與會議,建議利用便利貼的方式來進行會議,並檢討過程中有哪些地方可以改善

第四步「進行再次溝通」

再溝通指的是告訴員工變革的成果如何。例如,變革前,客戶滿意度滿分五分,我們拿了四分;變革後,我們的滿意度上升到四‧五分。這些成效同時也是高階主管的關鍵績效指標(KPI)之一。

 

在變革的四個步驟中,第一、第三,和第四步的重點都是和員工談話,顯示了溝通是變革專案中非常重要的一環。因此,當主管在和員工溝通時,必須特別注意想要傳達的訊息。以下兩點為談話時務必涵蓋的內容:

1.變革的原因是什麼。主管應該要把變革的層級拉到公司的角度,告訴大家來龍去脈,以及為什麼我們要推動這項變革。

2.列舉成功和失敗的案例,創造危機感。明確地告訴員工,推動這項變革有什麼好處,不推動又會有什麼壞處。主管不妨列出產業標竿,舉出哪些競爭者因為導入新流程,業績大幅成長;哪些公司則因為拒絕變革,最後走向失敗。也就是說,公司必須為員工創造危機感。

 

溝通與創造危機感都是高階主管的工作。此外,要特別注意的是,溝通大會必須分部門舉辦,而且不是辦一次就夠了。若公司只辦了一場兩、三百人的大會,那不是溝通,而是宣佈消息。

 

即便是比較強硬的變革,也還是要有雙向溝通的空間。不管溝通的結果如何,公司最後仍會推行變革,但它必須傾聽大家的想法,在大方向不變的前提下,根據員工的建議調整細節。若公司沒有做到這一點,溝通大會就失去了原本的意義。

 

方法二.透過提問,幫助員工調整心態

 

藉由提問,主管可以幫助員工在平常的工作中,培養樂意改變的心態。舉例來說,台積電的某些部門擁有「每年改變10%」的文化。員工會在年初時問自己:「和去年相比,我今年可以做出哪10%的轉變?」公司將變革轉化為一種共識,植入在團隊的DNA裡,讓員工覺得「改變」是必然的事情。

 

 

在這樣的文化氛圍中,主管每年都會問員工:「你今有哪10%要改變?」或是「關於明年的專案,你有沒有哪裡想做些不一樣的改變?」通常,那些願意每年都嘗試改變的人,就是大家所謂的一流人才。

 

此外,第三方的協助也是促使員工改變的催化劑。主管和員工相處的時間很長,由於對彼此太過熟悉,員工有時並不清楚,主管是否是認真想要變革,還是只是隨口提到。因此,高階主管不妨尋求外部專業人士的支援,將變革的想法確實傳達給員工,或是透過提供教育訓練,讓員工了解到公司想要變革的心意,鼓勵他們一起轉換心態。

 

方法三.打造願景,激發員工企圖心

 

若公司一直都很賺錢,員工抗拒變革的心態反而會很明顯,因為大家認為,現在的狀態已經很好了,沒必要做出改變。面對這樣的情況,公司必須打造一個激勵人心的願景,激發員工的企圖心,讓大家了解利潤不是唯一的目標。

 

願景會驅動員工做出改變,它必須讓同仁擁有一種榮譽感,促使他們願意主動學習和改變。好的願景應該要讓人覺得有點距離,但又沒有這麼遙不可及。此外,公司也要讓員工知道,若想達到願景,大家每年應該做哪些事。

 

舉例來說,若某家成衣製造商想在五年內,從全球第四大晉升為全球第三大(有點挑戰卻可能達成的願景),第一年,他們便採取行動,挖角競爭對手的業務主管。接著,公司內部的海報和識別證也跟著改變,放上「三年後,公司要從第四大變成第三大」的標語。辦公室的氛圍時刻都圍繞著願景,不論是開月會、季會或是任何一場供應商大會,所有主管都在討論這件事。當員工執行任何一項任務時,大家都會問:「若公司要成為產業第三大,我們還可以做什麼?」

 

只有在員工認同公司的願景時,大家才能長久地走下去。若某位員工對組織缺乏認同感,那麼不論公司是否推動變革,對方早晚都會選擇離開。因此,公司應該創造屬於自己的文化,吸引認同這些理念,擁有相同價值觀的人才加入。

 

方法四:建立落實變革的制度

 

變革只是一個過程,重點是變革後持續落實改變。因此,變革必須伴隨著制度和績效考核,否則變革可能當下成功了,一年過後卻又消失不見。換句話說,任何一種變革在落地之後,若沒有綁著制度,便無法形成持久的行為或文化。

 

舉例來說,若某家公司的員工在處理事情時,總是依賴著直覺與經驗,造成服務品質不斷下滑。為了解決這個問題,公司想推動變革,鼓勵員工運用一套固定的流程來執行任務。

 

這時,你應該同時建立一項制度,要求大家每年都要運用這套流程,至少完成一項專案,並將這件事訂為一項KPI。若這套流程確實能改善員工的工作,久而久之,大家就會漸漸養成習慣,採用新的方法來執行任務,而不再只是憑著直覺來做事。

 

此外,若員工能認同,公司每隔一段時間便推動一次變革,這時,你應該設立專人專職來處理變革的事務。每次的變革經驗,都是非常寶貴的知識,這些專門負責變革專案的同仁,能夠整理許多推動變革的技巧,讓未來的變革變得越來越好。

 

由於產業變化快速,現在一家公司小到部門、大到組織,每半年到一年推動一次變革,應該是十分自然的事情。每家公司都在變革,若員工因為不想改變而離開公司,去到別的地方也還是會遇到相同的狀況。

 

因此,公司應該要讓員工了解,每一次的改變都是在協助他們成長。鼓勵他們珍惜,在變革過程中所學到的所有事物,促使大家將變革視為增強能力的機會,而不是一件增加他們工作負擔的麻煩事。

 

 

 

 

發佈留言

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。 必填欄位標示為 *

這個網站採用 Akismet 服務減少垃圾留言。進一步瞭解 Akismet 如何處理網站訪客的留言資料