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中小企業如何推動創新

品碩創新管理顧問公司執行長 彭建文

       其實我從台積電離開之後,從事兩岸的創新培訓,發覺台灣的企業非常大的比例都在中小業,其實很大的公司它的資源反而比較多,中小企業的資源反而比較少。所以我一開始在從事企業的培訓、授課或者是輔導,大部分我還是比較喜歡在中小企業,因為中小企業資源少,所以我希望我們以前在大公司的歷練,加上這幾年的一些輔導培訓心得,可以貢獻在台灣的中小企業上面

 

中小企業推動創新的困難點

 

       大部分我在大公司都是以授課為主,那中小企業我會以輔導為主,那為什麼以輔導為主? 就是過去中小企業的培訓,我們都感覺起來,培訓完之後實際上到工作上還是有一個落差,所以首先第一個我覺得培訓,可能對中小企業沒有那麼大的效益顯現,所以還是以輔導為主。在這幾年輔導的過程中,我發覺中小企業(我自己認為),畢竟中小企業太多了,我只能以我這幾年來接的幾家中小企業,來談談中小企業推動創新的困難點,大概有三點:

 

  • 第一點: 因為中小企業以研發創新為主的,所以發覺他們在研發產品的週期太長了。

 

  • 第二點: 常常發現這些研發的專案,其實每年都好多好多,但是實際上能夠賣出去的又好少,我們把它俗稱叫做創新專案的成功率,那成功率確實是滿低的。

 

  • 第三點: 就是中小企業的創新人才真的比較少,跟大企業比起來他們相對真的是比較少,然後創新人才裡面,大致上可以談所謂的創新一個組織的架構,因為中小企業創新人才少,所以他們在創新的組織架構相對比較弱了點。

 

 

剛剛提到三點是有關他們主要是研發創新,再加上他們可能要開很多案子,可是成功率反而是低的,但是在大公司裡面難道不是也是用研發創新為主嗎?

 

 大公司是這樣子的,大公司他在做一個研發的專案,他會做非常多前端的Assessment,這個叫市場評估,他會做得非常非常多的市場評估,中小企業前端的Assessment相對比較弱,那比較弱,就就是由董事長或總經理他說哪一個產品可能不錯,那就開始做了。因為中小企業畢竟很多都是白手起家的,那這些白手起家的主管或者是高階主管,他們很相信自己的敏銳度。那老闆說要做,研發的就開始做了,所以做出來可能就fail掉了。所以我覺得前端的評估,在中小企業相對大公司而言相對比較弱。

 

一般我把創新分成三個階段: 一個叫想得到、一個叫做得到、第三叫賣得好,那中小企業的想得到其實就是董事長的想,那想完就開始做,那做就開始賣,那因為他沒有做一個非常好的市場評估,所以後端就賣得不太好。那大公司他在想得到、做得到、買得好的部分,他幾乎每一塊他有他們的自訂的流程,這個就扯到另一個問題,那大公司的流程就是非常非常的標準,所以你只要照著他的流程去從事創新,可能出來的結果不會太差。譬如說,在研發創新裡面有個叫  NPDP (New Product Development Project,新產品開發流程),這又是中小企業在研發端,另外一個比較弱的部分,因為他們的研發流程比較靠經驗型。

 

 

中小企業推動創新的方法

       研發創新為什麼成功率會比較低?或者是他的週期為什麼比較長?其實,我們先從他的現況說起,就是這些中小企業在研發創新是沒有一套標準的流程,所以他每做一個研發的專案,時間就拉得非常長,他是用人制,不是一個作業的制度在走,

我的第一個做法就是,我們先讓他用專案管理,我們先用很基本的專案管理方法,那在專案管理裡面,他會有步驟會有流程會有表單,那有一個很重點就是工作分解結構,我們英文叫  WBS,所以第一件事情先用專案管理,讓他先疏離,那第二個,新產品開發流程它本身就有流程,我們叫NPDP

新產品開發專案或是新產品開發規畫也可以,他有一套很制式的新產開發的流程,結合專案管理,這兩個方法論進去之後,其實就可以讓他研發的週期可以縮短,那至於如果要讓他的專案成功率要拉大,這兩個是沒辦法的,所以我們就加入設計思考這個方法,在研發創新的前端,讓他以人為本多了解客戶的需求,也就是每一次要開案之前,不要急著往下走,先做很好很好的市場Assessment,然後呢,如果確定要開案,我們才往下走。那第三個就是,在開案的過程中他可能會遇到一些技術上的瓶頸,那我們就用一個研發創新的TRIZ方法。家知道台灣這幾年,大公司有一個研發創新的工具叫做TRIZ,中小企業這幾年也開始在重視,所以理論上我們就是把專案管理跟新產品開發流程,加上設計思考以人本的方法論進來,那如果遇到製程的問題,那我們就利用TRIZ來解決。

 

如果我們中小企業組想要培養創新人才的話,有沒有甚麼樣的方法或者是建議,可以讓我們中小企業組,可以讓他的團隊的創新人才能力提高?

 

我覺得要有決心,創新是一條不歸路,如果各位中小企業的主管,如果認為創新人才是一個很大的題目,應該從現在就開始去規劃,要做所謂的創新人才梯隊,然後所有的培訓、所有的行動學習所有東西,其實要有一個策略進來,然後把他當作3~5年的Program。

 

創新回到源頭,還是要有個共識,很多中小企業談創新,其實好像每一個人的定義都不太一樣。所以第一個要先讓他有一個創新的定義的觀念養成,這是第一個。那第二個呢,我們還是有導入一些過去改善的方法,譬如說像8D、福特8D,把這個8D綁進去,然後把一些很基本的改善手法也把他綁進去。那第三個呢,把 TRIZ也把他導進去,簡單講我們就是要培訓這一群人,讓他的解決問題的能力或是在創意思考的能力把他變強,然後一樣帶著他的專案,透過這個專案跟方法實際用到工作上,進而把他的工作給解決掉。

 

 

給這些中小企業的建議

 

提供給中小企業三個建議

 

  • 第一個就是企業創新的習慣跟文化的建立,因為創新其實到最後他會變成一個習慣,然後最後要把創新的文化建立起來

 

  • 第二個我覺得滿重要的,我覺得企業內應該要建一個創新的知識管理系統,因為中小企業的KM系統,其實我覺得過去的KM跟現在的KM不太一樣,我們常說創新是要站在巨人的肩膀上才是創新,所以呢我覺得企業內要重新思考你過去的KM系統,到底有沒有做到這塊

 

  • 第三個我覺得還是要回到基本功,培養更多的創意跟創新的人才,因為的根回到源頭,還是跟人有關。OK,不管這些方法這些制度,終究還是要人去執行

 

         我常常遇到,每次我去輔導我常問說,你們公司遇到的問題,有沒有可能公司內知道答案,那很不幸的你不告訴他,他也不告訴你,很多人舉手。那代表什麼,代表其實你的問題在過去幾年可能已經有人有解決過了,當時沒有把知識流傳下來,但是我覺得,未來的知識管理系統還要把外面的優良案例再灌進來,對,那因為中小企業他還是製造科技有關,所以我覺得專案也滿重要的,所以那個知識管理系統,我覺得對內對外應該要綁成一個比較龐大的知識系統,然後以後遇到問題,就可以進到那系統做查詢。因為解決問題跟創新回到本質,還是要速度。

 

 

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